每到一處都做全新的自己   ——記中建五局安

發布時間:2017-10-12 10:27作者:閱讀:

摘要:梳理中建五局安裝公司湖南分公司總經理葛偉賓12年的工作經歷我們發現,他像其他很多從事建筑行業的人一樣,走過很多地方,從事過很多項目;也和很多優秀的年輕人一樣,從基層

 
  梳理中建五局安裝公司湖南分公司總經理葛偉賓12年的工作經歷我們發現,他像其他很多從事建筑行業的人一樣,走過很多地方,從事過很多項目;也和很多優秀的年輕人一樣,從基層做起,一步一個腳印地逐漸實現事業的攀升。而與別人不一樣的是,從2005年入職以來,他每年都受到來自公司、局、總公司的獎勵,沒有一年落下。同時每年的獎勵又從不同的方面對他進行著認可,有十佳青年,有優秀工程師,有魯班獎項目經理,有勞模等。用他自己的話來說:“我每到一個地方都努力著做全新的自己。”
 
  每一步都要學到新東西
 
  葛偉賓學習之路的開端還是具有一點愛國憤青元素的。他入職的第一個項目是青島麗東化工廠管道工程,該項目為GS集團投資,主管機電的業主工程師是一個姓李的次長,韓國人。他50多歲,是從工人做起來的管理人員,工作非常認真嚴謹。葛偉賓第一次接觸他的時候,眼前這個李次長身材高大,面無表情,他可以為下屬在工作上的一個細微偏差而大發雷霆。
 
  “一看就知道你們不專業。”李次長只是用余光瞄了一下葛偉賓手里拿著的繪圖直尺,便調侃道。說完拿出自己的工具包,里面有一整套的繪圖工具,然后開始給葛偉賓講述管道單線圖的繪制要求。在講解的過程中,他還不時地用無奈的語氣說:“其實這些在韓國都是很基礎的要求,我在中國做了這么久的工程,很少有單位能達到這個水平的,以后還免不了麻煩我給你們改。”
 
  回去后,葛偉賓暗下決心,“外國人能做到的,我們一定能做到,只要他教一次,我就一定要學好,做好。”果然只用了一個月,葛偉賓便用認真和高效,打動了這個嚴謹得讓別人感到害怕的李次長。用他的話來說,葛偉賓是他在中國遇到的最好的徒弟。
 
  葛偉賓的學習計劃是從每個不同的項目特點出發的,從自己的崗位要求出發的,努力做到每到一個地方都要學到新東西。比如2005年下半年在青島麗東他跟著業主工程師學單線圖繪制,2007年在西直門項目他開始學習機電綜合圖及機電綜合管理,2008年初在沈陽恒隆他開始學習項目綜合管理……
 
  每個平臺都要創造新的價值
 
  創造新價值是葛偉賓努力做好全新自我的重要途徑。他在每一個項目都立足崗位為公司創造新的價值。在獲得國家優質工程“魯班獎”的沈陽中街廣場恒隆項目,葛偉賓從暖通主管到項目生產經理,他用優質履約,得到業主的認可,并對無錫恒隆廣場項目的中標起到了重要作用。無錫恒隆中標后業主指定讓葛偉賓任項目經理。2008年,項目初期,針對業主圖紙報審的節點,他與深化設計人員一起熬夜加班,3個月完成報審圖紙1428張,一次報審合格率高達95%,扎實、高效的作風得到業主的高度評價。項目尾聲,面對業主開業節點的要求,他更是一馬當先,帶領項目部奮戰3個月完成產值6700萬元。
 
  葛偉賓立足新崗位創造新價值,得益于自己的執行力和創新精神。“只要你給我一個目標,我就會全力以赴地實現它。”這就是他對執行力的理解。在無錫恒隆剛進場的時候,公司董事長易志忠就給他提出了四點要求:做成公司項目管理的典范,做成公司對恒隆業主的閃亮名片,做成公司優質人才的孵化器,做成該項目同行業的標桿。
 
  葛偉賓之后的項目管理就是圍繞這四點展開的,而恒隆項目以及后來他在其他項目上的業績都完美地執行了這四點要求。
 
  葛偉賓在技術上的創新是他不斷創造新價值的靈魂。他的創新是在對施工經驗的總結中進行的。“一種大直徑管道組對裝置”,“一種模塊化橋架多通裝置”這兩項專利就是由他根據日常施工經驗研制出來的,另外他撰寫的《BIM技術在管道預制組合中的應用》論文發表在國家級專業雜志上。他還帶領團隊致力于新技術的開發和運用,2013年,無錫項目收獲了兩項QC獎項,4項國家專利。同時該項目作為住建部信息化示范項目,在BIM技術應用中,他帶領團隊通過對現場管線、設備的排布提前預計和解決了許多復雜的施工難題。他在項目上大力推動BIM技術的運用,成為行業的標桿。幾年來,無錫恒隆項目獲全國信息化示范項目,并獲取全國“最佳BIM協同及數據互用獎”,上海市“申安杯”二等獎和創新運用獎。
 
  每帶一個團隊都要出一批新人
 
  “沒有優秀的個人,只有優秀的團隊。”這是葛偉賓團隊建設的理念。
 
  從2008年在沈陽中街恒隆廣場項目起,葛偉賓便開始帶徒弟,直到目前,和他簽過導師帶徒協議的徒弟已有7人,其中5人進入了項目班子和項目經理崗位。特別是在無錫恒隆項目任項目經理時期,他創造性地制定了一級盯一級的“補位式”團隊培養方法。這樣即使一個培養成熟的人才輸出了,下一個可以順利地補位,不影響項目正常運行。該項目進場時都是20多歲畢業3年左右的年輕人,到項目結束時,項目團隊人員基本上已經與剛進場的完全不同。按葛偉賓自己的話來說,基本上是來一批培養一批,輸出一批。據統計,從無錫恒隆項目走出來,到公司其他項目任項目班子成員、項目經理有15人之多。特別是段海平、代靜濤已進入分公司領導班子,田華成為公司部門經理。
 
  葛偉賓帶團隊的經驗是來自于公司、分公司領導培養他的方法和措施。他自己就是被領導在工作中發掘優點、補齊短板、大膽放權中成長的。
 
  最能體現葛偉賓帶團隊、培養新人的就是無錫恒隆項目BIM團隊的建設。葛偉賓首先著重BIM領軍人物的打造。他發現項目總工田華很有這方面潛質,于是在工作協調、硬件配備上給予大力支持,將他BIM以外的工作任務分擔給其他項目班子。只要是田華提出的關于BIM設備的要求、培訓的要求、外出交流的要求,全部滿足。后來,田華任公司設計中心主任到全國平臺上講授BIM課程時,很多內容都是來自于無錫恒隆項目。其次是他注重能人群的打造。他在無錫恒隆成立的BIM工作室有7名成員,他采用BIM技術與現場實踐相結合的培養方式,讓BIM工程師多次輪崗到項目現場管理中去。這些BIM工程師后來就構成了公司設計中心BIM團隊的骨干,也是現在公司160多名BIM工程師的入門導師。
 
  2017年,公司任命葛偉賓為湖南分公司總經理兼黨總支書記,這對他來說又是一個全新的挑戰。
 
  “這又是一個做好全新自我的機會。從頭開始學,我相信我自己。”葛偉賓謙虛而自信地說。

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